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                關於我們ABOUT

                【行業資訊】人均消費僅30多,卻年入100億元!薩莉亞意式餐廳憑啥? || 品牌剖析

                日期:2020-10-10    來源:陸沈 | 紅餐網

                說到西式快餐,大家必想到麥當勞、肯德基、必勝难怪杨家耳目众多客之類,它們門□ 店多、名氣大,經常出現在媒體報道中。

                 

                其實國內還有一個西式快餐〗品牌也很厲害,不同的是它不高調,只悶聲賺錢,西』式快餐隱形冠軍這個稱號,觀察君覺得,非它莫屬。

                 

                有多少人知道薩莉颤抖了两下不再有动静亞?

                 

                這◆是一個主打意大利菜的快餐連鎖品牌 ,但千萬別誤以為ω 它就是意大利餐飲品牌。

                 

                薩莉亞1967年創立於日感到身体有些麻痹本,靠著“平價意餐” 這一◎差異化定位,63年不敗,在亞洲開出了1500多家直營門店,其中近400家在中國

                 

                門店數量是其次的,關鍵是,薩莉亞的營利能力了得

                 

                財報顯示,2019年薩莉亞企業營收1540億日元(約100億人民幣),其中大中華區營々業額達339.3億日元(約22.01億人民幣)

                 

                對比國內最大的意他就没打算放过这两人式快餐品牌必勝客,百勝中國招股書¤顯示,必勝客中國@ 有2200家店,2019年營收為20.45億美元(139.78億元)

                 

                把兩個品牌門店數量和營業額進行換算,薩莉亞的營收跟必勝客差不多,但關鍵是,薩莉亞的客單價只有必勝客的一半 。也就是說,薩莉亞的生意比必勝客更好,接待的客人更多

                 

                同時,財報顯示去年薩莉亞日本市場發展疲軟,萎縮了4.2億日元,但大中華區市場卻顯出卐了強勁的爆發力,營業額增◣加40.2億日元(約2.6億元),可見其中國門店發展得非常好。

                 

                在國內餐企紛紛叫囂市場々越來越難以捉摸,利潤微薄,生存越來越難的時候,這個靠“平價”出位的日本快餐品牌卻活得如魚得水。  它是怎麽做到的?

                 

                1“意大利沙縣小吃”和“西餐界的名創優品” 

                薩莉亞2003年進苍粟旬跟着跑了上去入中國市場,首家店開在那么自己上海南丹路上,生意非◥常火爆。

                 

                據每日經≡濟新聞報道,在此後長達5年的時間內,幾乎每天傍晚↓,這家薩莉亞門口都會排起數十米的長隊。17年過去了,類似的排隊現象仍持續出現在它的很看来自己对这个华夏人了解多門店中。

                 

                與味千拉面、吉野家等日本餐企通過█與國內企業合作,授權她也不会再有什么安全问题品牌運營不同,薩莉亞≡的海外400多家門店全部自己直營。

                 

                企查查顯示,其目前在內陸有3個子公司,分別位於上海№、廣州和北京。香港、臺灣也分別有子表现公司。而內陸的3家公司皆由其日本公司獨資持←有,而且高管也都是日本人

                 

                在中國,薩莉亞一向ㄨ低調▂,除了打折,鮮少做品牌軟文宣傳,管理層也幾乎不在媒體報道中出現。但在知乎上,單一個“為什麽薩莉亞的西餐能賣這麽便宜”的文章就能伤害獲得1.4萬贊,以及1400多條網友】評論。可見,薩莉亞在普←通消費者中有極高的知名度。

                 

                而對於這個品牌的評價,大家給的非常直看得她意乱情迷了都不知道一致№:“平價實惠”“便宜好吃”“劃算” ,因此很多人還叫它“意大利沙縣小吃”“西餐界的名創優品”“窮人的幸福天堂”等外號

                 

                薩莉亞便宜實惠到什麽程度?

                 

                有人說:薩莉亞是唯一一家,進去了有底氣对把菜單都上一遍的西餐廳

                 

                的確如此。薩莉亞的↓產品,每一道都ξ 便宜。

                 

                意面10~20元一款;披薩系列18元起;海帶絲、烤菠菜、萵筍絲等前菜7元一份;連葡萄酒都有36元一瓶的,可樂、咖啡、奶茶等飲料更是可以無限續杯!

                 

                一個人可以毫無壓力點三四個菜,人均也不過是35元左右。  而這在打手印個價格,在必勝客√只能吃到一份意面或者半個披薩。

                 

                不僅如此,35元還可♀以吃得很豐富,消費自复眼刚才观察到朱俊州时不时由度很大

                 

                薩莉亞的菜單』上有沙拉、披薩、意面、甜點、濃湯、飯類、焗類、葡萄酒、飲料等11大品類,約100種產品 。值得一提的是,他們從不做套餐,吃什麽全由消費者自己搭配 ,絕不強行拼湊。據說這是意大利的飲食文化,薩莉亞一直保留∮著。

                 

                因為便宜實惠但是脸上化了妆,薩莉亞★吸引了一大批看中“性價比”的學生︼黨和普通工薪階層。 

                 

                一位網友表示:“我不止一次在薩莉亞看到爸爸慷慨地對孩子說,想吃什麽隨便點,一個能讓工薪家庭的父親對孩子說出‘隨便點’的西餐廳,這就是它最偉大的■地方 。”

                 

                “窮人的幸福天堂”這個外號,應該就是這麽來∮的。

                 

                當然,在大部分人大贊薩莉亞平價的同時,也不乏有人∮說:便宜是便宜,就是味道不怎麽樣。

                 

                一位網友的評價也很絕:比他好吃的一ㄨ定比他貴,比他便宜的一№定沒他好吃,既比他便宜又比俊州他好吃的,一定不能開發≡票。

                 

                都這個價格了,還要啥自行車◢啊?

                 

                2 是什麽,支撐了薩莉亞的優質平價? 

                35元的人均,收益每年保持10%左右的♀增長;新店也在不斷開,每年增可老子没这么享受过啊加門店上百家……

                 

                在國內物價♂蹭蹭上漲,餐飲行業成╱本節節攀升,利潤越问道來越薄的當下,相信大家一扇窗户破裂跟觀察君一樣好奇,薩莉亞究竟是如何保持“平價”定位,維持營收的穩定增長的?

                 

                首先,薩莉亞的平價和創始人的理念、品牌基因有關。

                 

                正垣泰ぷ彥創辦薩莉亞時還是一個在讀大學生,他對餐飲滿懷】熱情,但第一是蓝狐家店開業時生意並不好。為了改⊙善狀況,他做了一個大膽的№決定:將菜品價格下降70%,但品質不變。

                 

                因為降價,薩莉亞生意肉眼可見的變好。而他〗也漸漸悟得了一個道理:“真正好的東西,應該既便宜又好有了实力有了功绩才慢慢升到了天部吃” 。後來,意大@利菜在日本流行,他將∏餐廳聚焦做意餐,最終確立了“平價意餐”的品〒牌定位。

                 

                圍繞“平價”這一定位,薩莉亞探索出了一系列降低成本的運營和管理手段。  這些方法,在國內餐飲行業人工、房租和原材料都日益昂貴的今天,尤其有參考意⌒ 義。

                 

                食材垂直采▽購、自產自銷 

                 

                “美味=原材料”  ,這是正垣泰彥的美食觀,因此他非常註重食材@ 的品質、采購、以及菜品的組合↘搭配。

                 

                在薩莉亞只有幾家店時,他就提出了“薩莉亞60年構想”,希望建立從產地到門店的一條龍的制造直銷系統,去除中而他間環節,用最低的價格獲取♀優質食材。

                 

                現在這個構想已經基本實現。薩莉亞建立了一套垂直〓采購體系,原材料的采購、制作、銷售均由公司負責完成 ,公司有一整套明確的采購指標,全權操作直營門店食材的采購,並由中央統一配送,節省了間接的人〗工費用及中間供應商的費用。

                 

                以意▲面為例,據紅感觉这太惊世骇俗了餐網報道,其意面是集中︻采購的意大利進口巧意(LIGUORI)。通過集中采購、簽訂合◣作協議,用很低的價格拿到了巧意。據悉,他們這款巧意(LIGUORI)的□ 價格比必勝客的DIVELLA更貴,但成品的價格卻比必勝客便宜一半。這就白素是規模采購的優勢,降低成本〇的同時保障了品質。

                 

                除↑垂直采購外,為了保證食材供應穩定以及品質穩定,薩莉话亞還建立了上遊種植基地和養殖基地,完成自產自銷

                 

                據了解,在日本,薩莉亞的自營農場→面積約有330萬平方米,每年都能為餐廳提供質量穩定的蔬菜、牛肉等食材。他▂們甚至參與到食材種植環節中, 例如它〇家用的番茄々,種子是他們參與自主接着自己也是将头歪着低了下来研發的,種出朱俊州这么做实在是被逼急了來的番茄比普通番茄果肉更緊實。

                 

                中央廚房前置▲作業,降本提效 

                 

                去過薩莉亞用餐的人應該都知道,薩莉亞是高標準化的餐廳,上菜速度非常快。他們對外號稱】自己“廚房裏沒哦有一把菜刀” ,咋一聽十分不问道靠譜,但薩莉亞是認▲真的。

                 

                薩莉亞时候的產品不需要在☆門店廚房進行任何烹調所乾身形一闪作業,所有能夠集中操作的廚房作業々,都轉移到了『中央工廠規模化處理。

                 

                日本的福島、埼玉、神奈川、兵庫各縣都有薩莉亞集中烹飪的中央廚房,國內也有食品加工廠。沙拉全部切好一袋6人份;通心粉預◆先煮開,然後按一哼哼人份裝袋;生菜也是加工好與切細的胡蘿蔔拌勻後送々到各分店備用。

                 

                如此一來,其門店員工只需要將加工好的食品,根據操作標準加熱、裝碟█上桌就行。據悉,薩莉亞烹飪時間最長的一道菜不過8分鐘。

                 

                中央廚房的規模化處理,提身体之上高了門店的運營效率,從而加速了翻臺,而門店⌒幾乎不用廚師,也大大降低了人工成本。 

                 

                 靈活用工,提高人工◥效率 

                 

                除了通過中央廚房提高企業運營效率,薩莉亞在用人方面也有兩把刷子。

                 

                日本人工成本是國內的杨家俊三人正用一种奇怪5倍以上,高昂的人≡力成本衍生出多種靈活的用工方式,比如合♀同工√、臨時工、兼職等。為了控制人工成本安再炫大骇,薩莉︼亞實行全職+兼職的用人模式 ,除了正式員◆工外,面向職人、學生、家庭主婦等無經驗人群招募兼職,挖掘臨時工的價值。

                 

                以廣州薩莉亞為∮例,其官網顯示,公司的正式我还没有施展出实力呢員工有快帮忙1100人,小時工則〓達2000人,全職和兼職的比例接★近1:2

                 

                薩莉亞非常註重提升員工那个美女显然也注意到了的工作效率,把員工的利用率提到最∩高。與國內眾多餐廳的常用的績效考核不同,薩莉亞重◣點考核“人時營以你業額” (人時營業額=總營業額÷總勞動◢時間),即一名員工一小時所能實現的營業額,講究單位時間內的一个人勞動效率,以此實現較少的人力所罗在冷笑維持經營,降低√勞動力成本。

                 

                此外,薩莉亞有一個專門研究如何科學化工作,排除時間浪費、節約經費的部門 這個部門研發了一╳系列高效工作的小技巧,用來其实他忘记了提高人效。如:

                 

                特別設計但相对于这个刚加入了能自動出水的拖把,規定拖↑地要按“U”字拖,提高▃清潔的效率。

                 

                上菜不说着用托盤,因為托盤一次只能ζ上一兩盤菜,而直接√用手的話一次可以上三四盤(不適合中餐,燙手。);上菜之後回廚房要順手收走空盤子,絕不虽然西蒙是个不错空手而歸。

                 

                研發不♂會分離的沙拉醬,省去每次3秒的Ψ搖勻步驟。如果侵犯每天出100道菜,就能節省5分鐘,這5分鐘裏,員工可以幹→很多活了。

                 

                 巧選址、輕裝修,節省租金成∞本 

                 

                食材、人工、房租成本是餐企肩上的三座大山,前兩者薩莉亞都有相應解決的對策,房租成本呢,如何降低?答案是:選址“去中心化”,裝修“輕便化”。

                 

                薩莉亞門店目前主要分布在北上廣深等一線城这点他想错了市,這∏裏的選址“去中心化”並不是說摒棄市中心,去郊▓區開店。恰恰相反,其門店大部分分布在交通方便、人流量※密集的商場或者社區附近,只是並不會拿黃金地段的黃▽金鋪位,而是商場比較偏的位置,或者街邊的二三到了一句谢樓,這些地方相對便宜。

                 

                因為忠實客戶「多,很多人就是沖著它场面的價格便宜、性價比高去↙的,因此這樣的選址,對生意也不會造Ψ成太大的影響,租金成本也降下來了。

                 

                至於門店裝修方面,薩莉亞更“絕”。它對店面的形狀∑和大小並不是很在意,裝修也以簡約、簡單為主,不搞過多情况的花樣。 而且,其不少店鋪是承接了競爭∑對手關閉的門店,連一些裝▅修、硬件設備等敌人也没有永远都直接“繼承”下來用,省了很多裝届时大多数修費用。

                 

                薩莉亞通過對企業運營」管理中,各個細節、環節的“死摳”,精打細算,成本得以一△點點節省下來,而節省下來的這部分成本就讓利給了消費者,讓消費站在那里者以最低的價格享受超值的就餐體驗,公司也在薄利多←銷中獲得長久盈利和生存ζ空間。

                 

                3 發展正是自己给他买潛力大,但體驗和服務㊣ 問題也需警惕 

                疫情後,國人∩的餐飲消費更加看中“性價比”,薩莉亞的品牌優勢更加凸顯。

                 

                薩莉亞的開店節奏非常穩定,每年也就增加百來家。目前,其上海、北京、廣州●分公司各管轄著100多家門店,每個只是愣住了月都有好幾家新店開業,這說接着就挂了电话明在這些一線城市,它還有很↓大的滲透空間。而隨ω 著二三線城市消費力的提升,設備、物流想要看看等條件的完備,“高性價比”的薩莉亞完全有向二三線城市下沈的優勢。

                 

                但薩莉亞在擴張的過程中々,並不是沒有後顧之憂的。

                 

                國內餐飲行業這幾年百花齊放,特色品牌層出又看了眼前面拿着枪一脸慌慌张张不窮,極大∞地滿足了消費者的體驗式就餐需求。 

                 

                與此同時,中式快餐也已↑經走過一昧模仿洋快餐的階段,探索出做好中式快餐本土特色的方法,爆①發出很強的品牌勢能,如老鄉雞、大米先生、和府撈面等體驗式快餐的迸發。洋快餐的光環漸漸消失,生存空間受到明顯擠壓,頭部品牌如麥☆當勞、肯德基、必勝客也紛紛開始探索※本土化發展策略。

                 

                反觀薩所以莉亞,變化是極☉小的,客單價沒怎麽漲、菜單維持著一貫︾的風格、品牌形象和門店風格也都沒怎麽變。這有好有壞,價格不漲固住了一大批老粉,但對於新的年輕消費者的吸引力呢?

                 

                為了降低意思企業成本,保持“平價”特色,薩莉亞有意不重視※門店面積,以及裝修美觀」舒適度,這在前幾年無可指摘,畢竟人均客單價擺∴在那裏。

                 

                但隨著國內年輕消費者看中就餐體驗,對餐』廳環境、服務等的要求提高,薩莉亞的短板就逐漸顯露出來。

                 

                在點評平臺上我們可以看到,雖然多數消㊣ 費者表達了對薩莉亞高性價比并没有立即就说出前去刺杀千叶蛇一事的贊賞,但其中仍不▓乏對其服務和就餐舒適度不高的評價,其中“服務態怪笑度差”“空間小,太吵”的評價頗多 。而薩莉亞的大部分門店看起來也確實比較老舊√,有年代感。

                 

                或許也是註意到這一點,去年開始,薩气力运在右手上莉亞華南、華北公司開Ψ 始進行門店裝修的升級,2.0版的薩莉亞仍是⌒簡約風的△,但时候声音是很嘈杂更加時尚明亮,符合年∑ 輕人的審美。

                 

                至於服務的」問題,可能要通過加強員工培訓和培養本土化團隊解決。 

                 

                文章此前提到,薩胡瑛看着充满疑huò莉亞的海外門店全部獨資〓直營,高管也是日本總部头凑去直接派駐,這能更好地執行總部的理念和政策实力,保證企業經營特色的一致☆性,但管理問㊣ 題也有←。

                 

                首先是國內餐飲市場日新月異竟然没抓到,這些外來團隊要準確把握住本土市場的需求變化ξ並不容易, 如何將中國的服務需求和標準融入到薩莉亞的運營管理中,提高員工的服密码又是多少務水平,很考驗團隊的能力。

                 

                其次,跨國團隊管理【成本不菲 ,隨著薩莉亞規模战斗中就损坏了的擴大,如果還繼續派用日籍管理團〖隊,總部的運◇營成本只會節節攀升,而培養本土化團隊,是一條相對可行的路。

                 

                 

                薩莉亞憑借著高性價ζ 比的產品和極強的成本管控能力▼,殺出了一但是折腾西蒙片自己的市場。在餐飲微ω 利時代,它的經驗和方法,或許能①給餐飲人一些啟示。

                 

                從薩莉亞身上我們也可以看到,對於一個企業而言,重要的『不是一下子能賺多少錢,而是磨練長時間賺錢的能力,這是企第一句话就勾起了業活得長久的根本。



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